Salvando a Grecia

21 02 2012

Se pudo saber hoy el ansioso acuerdo de ayuda a Grecia, con la confirmación de que Grecia recibirá préstamos de 130.000 millones de Euros, el segundo tramo de las ayudas acordadas hace un par de años. Entre las condiciones que se han establecido se incluyen las siguientes:

-Grecia reducirá su deuda estatal al 120,5% de su Producto Interior Bruto (PIB) para el año 2020, de su 160% actual.
-Los prestamistas de Grecia reducirán el valor nominal de su deuda en 53,5% a través de un intercambio de deuda. Es decir, que Grecia sólo tendrá que pagar el 46,5% del principal de esta deuda.
-Se utilizará liquidez europea para financiar la recompra de títulos griegos a los precios descontados del mercado.
-El BCE y los bancos centrales de los países europeos se comprometen a pasar a Grecia los beneficios que generarán en el futuro con sus inversiones de deuda griega.
-Grecia establecerá una cuenta independencia donde mantendrá un depósito que cubra, cómo mínimo, los pagos debidos durante los siguientes tres meses.
-Grecia modificará su constitución para primar el pago de la deuda sobre los otros gastas estatales, dando credibilidad a estos pagos.
-Grecia debe introducir medidas para llegar a un presupuesto equilibrado en 2013, siguiendo el plan que Europa llama ‘ambicioso y realista’.
-Grecia debe seguir con su plan de privatizaciones que ya ha anunciado pero que todavía no ha efectuado, pedido en estas páginas hace tiempo.
-Grecia debe introducir la agenda acordada de reforma estructural en sus mercados laboral, de productos y de servicios, para fomentar la competitividad, el empleo y el crecimiento sostenible.
-Grecia debe aceptar la presencia permanente del grupo de trabajo europeo que le ayudará a mantenerse en la línea económica sostenible.





Los principales equipos deportivos más valiosos del mundo, según Forbes

13 07 2011

Las finanzas del Manchester United siguen destacando por sobre las de otros equipos del mundo. Además de su millonario nuevo contrato con el auspiciador AON por US$ 32 millones al año (una mejora del 50% respecto de su anterior auspiciador, AIG), el mes pasado se rumoreó que el club estaría planeando su salida a la bolsa de Hong Kong, por US$ 2.700 millones.

Los otros 5

New England Patriots US$ 1.370 millones

Arsenal US$ 1.190 millones

New York Giants US$ 1.180 millones

Houston Texans US$ 1.170 millones

New York Jets US$ 1.140 millones





Cómo controlar exitosamente la gestión de una empresa

26 05 2011

Todo proceso de control tiene relación con asegurar que lo que se intenta se cumpla. En ese sentido, incluye la definición de una meta, la medición del desempeño, la comparación de la meta con el resultado actual y el tomar las acciones correctivas.

En otras palabras, controlar implica monitorear actividades para alcanzar los resultados deseados. Su objetivo es evitar tener sorpresas en el futuro.

Pensemos, por ejemplo, en un sistema de calefacción. En este caso, el termostato cumple las funciones de asegurar que la temperatura se mantenga dentro de la meta deseada. Si la temperatura del lugar desciende por debajo del límite inferior, el termostato activa el calefactor. Por otra parte, cuando el termostato detecta que la temperatura está por sobre el rango superior planeado, desactiva el calefactor, y así sucesivamente .

En el ámbito de la empresa, el control de gestión se justifica desde el momento que nadie tiene seguridad que lo planeado y las actividades que se asignan alrededor de ese plan serán perfectamente ejecutados.

Los planes y las actividades son realizados por personas, las que evidentemente varían en habilidades y motivaciones, lo que obliga a controlar la gestión.

El control de gestión tradicional ha estado principalmente centrado en asegurar la eficiencia de las empresas. Producto de ello, con el tiempo se han desarrollado una serie de herramientas, tales como los presupuestos, la definición de centros de responsabilidad, la asignación de precios de transferencias entre áreas, la estructuración de costos estándares, etc.

Críticas a lo tradicional

En la última década, los sistemas de control de gestión tradicional han recibido crecientes críticas por las siguientes razones:

* Se centran en los resultados financieros. Sin embargo, resultados no financieros, tales como la calidad de los productos o servicios, la satisfacción del cliente, el tiempo de despacho, la velocidad de lanzamiento de nuevos productos, las competencias de los empleados, etc. son posiblemente hoy tanto o más importantes que los resultados financieros. Es más, son las causas de los efectos financieros.

* Capturan resultados que podrían generar señales contradictorias. Una empresa con buenos resultados financieros no necesariamente es la compañía más desarrollada.

* Tienden a optimizar el corto plazo. Por ejemplo, algunos resultados financieros podrían llevar a reducciones en investigación y desarrollo o entrenamientos, provocando un deterioro en los resultados de largo plazo. El desafío está en alcanzar un adecuado balance entre el corto y largo plazo.

* Entregan información demasiado abstracta para los empleados. Los indicadores financieros no le dicen mucho a la mayoría de los empleados. Que el ROI sea “x” o que el Ebitda sea “y” no sólo le dice muy poco a los empleados, sino que tampoco ven cómo ellos pueden contribuir a mejorar esos números.

Por otra parte, diversos estudios han constatado que un porcentaje alto de las estrategias que formulan las empresas no se ejecutan nunca. Lo que ocurre, hasta en las organizaciones más connotadas, es que si bien existe toda la intención de implementar las estrategias formuladas, el día a día se “come” al largo plazo, y lo urgente pasa a ser más importante que lo estratégico.

Nuevos enfoques

En los últimos años se han desarrollado nuevos enfoques al control de gestión de las empresas. Estos pretenden entregar:

1. Una visión más integral de la empresa. Mostrar no sólo indicadores financieros, sino que también, en forma balanceada, aquellos que son la explicación de los resultados.

2. Una visión de futuro. Al mostrar cómo relacionar la manera en que los intangibles, es decir, las competencias de las personas, las relaciones con los clientes, las bases de datos, la cultura, etc. pueden contribuir con los resultados futuros.

3. Una manera de comunicar. A los empleados, una película clara acerca de lo que se espera que hagan y la forma en que ellos pueden contribuir con la estrategia de la empresa.

4. Una forma de monitorear la estrategia. En forma más sistemática.

5. Una disciplina. Que evite que el día a día supere lo estratégico. Leer el resto de esta entrada »





Perspectivas de la BVL en el corto plazo

2 05 2011

La bolsa peruana ha caído al ritmo del aumento del porcentaje de intención de voto por Humala, los resultados del 10 de abril pasado y la primera encuesta posprimera vuelta electoral.

Dada la volatilidad del electorado peruano, el nivel de certeza al proyectar un ganador es bajo. Por ello, es de esperar que los precios de las acciones peruanas sigan un patrón errático. Si gana Keiko el mercado rebotaría fuertemente. Entonces, en lo que nos focalizaremos es en analizar cuán probable es que gane Humala y -dentro de ese escenario- cuán antisistema sería su gobierno. Las implicancias para los inversionistas de la situación actual se traducen en tres posibles alternativas respecto de comprar o no acciones peruanas.





La industria automotriz comienza a sufrir los estragos del terremoto de Japon

31 03 2011

La industria automotriz mundial ha comenzado a sufrir el impacto del terremoto y tsunami que arrasó Japón hace 18 días en la que puede ser la primera gran industria afectada por el corte en la cadena de suministro, más allá de la situación naviera. Las fábricas japonesas son un engranaje central de esta industria por la confección de partes y piezas para empresas de todo el mundo. Y el cierre de la fábricas niponas provocado por el mayor terremoto y tsunami en mil años, unida a la situación de los puertos de Japón, amenaza con provocar un descanso obligado a los trabajadores de la industria de automoción de todo el mundo.

El terremoto y tsunami sufrido por Japón nos da cuenta de cuan vulnerable es la propia globalización. El corte de la cadena de suministro afecta desde los pigmentos de la pintura metalizada que se emplea en los automóviles, hasta los equipamientos de audio y los software electrónicos. Una parte importante de estos componentes se fabricaban en lugares que hoy han desaparecido producto de la catástrofe, o se mantienen cerrados mientras se evalúan los daños y las empresas reiventan el futuro. La caída de la industria automotriz se estima en un 30% mundial Leer el resto de esta entrada »





Zippo piensa más allá de los encendedores

9 03 2011

Durante 78 años, Zippo Manufacturing Co. ha sido conocida por sus encendedores a prueba de viento, que son producidos con latón y cromo en una fábrica en esta ciudad de 8.400 habitantes.

Así que, ¿cómo reaccionaría la gente a una fragancia para hombres de Zippo? Publicitada como “el compañero ideal para las aventuras del día y la pasión de la noche”, la nueva colonia no huele nada como el fluido del encendedor, asegura David Warfel, el director de marketing global de la empresa. En vez de eso, afirma Zippo, tiene olor a madera y especias. Leer el resto de esta entrada »





Auge y caida de la marca Ronaldo

16 02 2011

Nervioso, porque era su primer anuncio para la TV, Ronaldo debió repetir varias veces el texto. Hasta que pudo leerlo de corrido, sin errores. “Soy Ronaldo, de Cruzeiro y de la selección brasileña. Tengo 17 años. Mi responsabilidad es hacer muchos goles para Brasil, con garra, seriedad y decisión. Pero tengo una responsabilidad mayor. Ser ciudadano, votar, elegir bien. Ya busqué mi credencial. ¿Y usted?” Era el 13 de mayo de 1994. Dos días antes, Ronaldo había sido designado parte del plantel de la selección brasileña para el Mundial de USA 94. Su imagen ya era muy popular. El Superior Tribunal Electoral lo utilizó para divulgar el voto opcional para jóvenes de entre 16 y 18 años. La idea fue compartida por Brahma. Pero un juez, indignado porque un menor de edad estaba grabando un anuncio para una bebida alcohólica, denunció el comercial antes de que saliera al aire. El marketing se tomó revancha. Acompañó de por vida al primer gran crack de la pelota globalizada. Pirelli lo vendió como Cristo Redentor. Nike le hizo una estatua de casi tres metros en su sede de Portland, Oregon. Viejo a los 34 años, y con rodillas lastimadas, incapaces de seguir sosteniendo su sobrepeso en la alta competencia, Ronaldo hizo más negocios que goles en Brasil. Anunció llorando su retiro anteayer frente a trescientos periodistas y trasmisiones en vivo de la CNN. Acumuló una fortuna estimada de mil millones de dólares. Y un final indigno para el mejor centrodelantero en la historia del fútbol.

Campeón sin jugar en USA 94, Ronaldo arribó como rey al Mundial siguiente, Francia 98. La era de Michael Jordan, que en catorce años permitió a Nike multiplicar por quince su facturación, llegaba a su fin. Nike había descubierto que un joven de apenas veinte años tenía un 38 por ciento más de popularidad que Jordan. Contrató primero a Ronaldo y luego a la selección de Brasil. El “Brazil World Tour” debutó en abril del 97 en Miami goleando 4-0 a México, con una sofisticada trasmisión de ESPN. Pero la “sele-Nike”, como se burlaron algunos, perdió 3-0 con Francia la final del Mundial 98. Fue un segundo Maracanazo. El Congreso creó una Comisión Parlamentaria Investigadora. La llamó CPI-Nike. Acusaba a la empresa de imponer jugadores y de haber obligado a Ronaldo a jugar la final, pese a que horas antes había sufrido supuestas convulsiones. “Estaba tendido en el suelo, golpeándose a sí mismo con las manos. Todo su cuerpo se golpeaba.Tenía los dientes apretados, trabados y echaba espuma por la boca. César Sampaio y yo le desenrollamos la lengua para destaparle la garganta”, contó Edmundo ante la CPI. “Nike sólo me exige usar sus zapatos”, declaró Ronaldo ante los legisladores, más preocupados en lograr fotografías y autógrafos del crack. En Francia, Ronaldo sucumbió a la presión. A los 11 años, en su primera temporada con los mejores jugadores de fútbol-sala de Bento Ribeiro, su pueblo natal, “Dadado”, como lo llamaban entonces, anotó 166 goles. A los 13 jugó su primer campeonato profesional y a los 16 debutó en la Primera del Cruzeiro. Anotó 44 goles en 44 partidos. A los 17 partió para Europa.

Llegó en 1993 al PSV Eindhoven holandés con 1,79 m y 75 kg. Al año siguiente medía 1,83 m y pesaba 82 kg. “Esteroides anabólicos”, acusó el médico Bernardino Santi, despedido por la Confederación Brasileña de Fútbol (CBF) por hablar de más. Los goles taparon todo: 45 en 50 partidos con PSV, 47 en 49 con Barcelona y 34 en su primera temporada en Inter. Llegó a Francia 98 como mejor futbolista FIFA de 1996 y 97, nuevo rey tras Alfredo Di Stéfano, Pelé, Johan Cruyff y Diego Maradona. Indisciplinado tácticamente, Ronaldo ganaba partidos él solo. Pero el Mundial francés marcó un quiebre. Antes de la Copa había hecho unos trescientos goles en seis años. En las doce temporadas siguientes anotó poco más de cien. Parecía viejo a los 21 años. La CBF e Inter se acusaron mutuamente de explotar su físico. “Tengo una lesión crónica”, avisó Ronaldo en noviembre de 1998. Sus tendones no soportaban sus músculos anabolizados. Inter lo obligó a rectificarse. Ronaldo, en tanto, presentaba un día sus restaurantes R-9, vendía relojes y lanzaba centros deportivos, mientras la ONU lo anunciaba como embajador contra el sida. La jornada incluía decenas de entrevistas, un mínimo de cinco y un máximo de quince minutos para cada periodista. “Encontramos a un Fenómeno. Ahora encuentre usted a una empresa fenomenal”, decía la propaganda de Gortin Promoções Ltda., la firma de Reinaldo Pitta y Alexandre Martins, representantes del crack. Advertía el ex jugador Tostão en 1999 en Folha de São Paulo: “Ronaldo tiene que aprender a no depender de los empresarios, a ser un ciudadano y no ser apenas un ídolo, una mercadería, una curiosidad pública”.

Pitta y Martins, que tiempo después fueron arrestados acusados de sobornar a fiscales y lavar dinero, le habían comprado su pase al club São Cristovão por 7500 dólares. Le hicieron firmar un contrato esclavo de diez años y meses después vendieron su ficha a Cruzeiro por un millón de dólares. El PSV pagó al año siguiente 6 millones. Barcelona lo compró por 20 millones e Inter, por 36. Pero después de Francia 98 Ronaldo jugó apenas 24 partidos en tres temporadas. Sus rodillas ya se habían roto. Se lesionaba solo. Hasta le costaba agacharse. Además, ya era conocida su afición por la noche. Debió reinventarse como jugador. Hizo 104 goles para el Real Madrid de los “galácticos”, que pagó 45 millones por su pase. Y fue otra vez campeón y goleador en el Mundial 2002 y mejor futbolista FIFA por tercera vez. De Bento Ribeiro a la Luna. “Astronauta del pueblo”, lo bautizaron en Brasil. Pero en 2007, ya puro marketing, fue al Milan por apenas 7,5 millones. No era más el “Fenómeno”, sino el “Gordómeno”. O “Gordonaldo”. A las burlas del sobrepeso, que siempre le costó combatir por el hipotiroidismo y cierta indisciplina, Ronaldo sumó la extorsión de un travesti. Hizo 35 goles y casi sale campeón. Corinthians, además, duplicó la venta de camisetas Nike, con tres nuevos patrocinadores. Pero el negocio no fue deportivo. Ronaldo no fue convocado al Mundial de Sudáfrica y terminó enfrentado con dos de las mayores torcidas del país. La de Flamengo lo acusó de “traidor” por haber ido a Corinthians. Y la de Corinthians enfureció y lo calificó de “mercenario” porque el equipo no se clasificó a la Copa Libertadores. Ronaldo, su fantasma, apenas tocó la pelota el 2 de febrero pasado, en la derrota 2-0 ante el modesto Deportes Tolima, en el estadio Manuel Murillo Toro, de Colombia. Los fanáticos rompieron instalaciones del club y automóviles de jugadores. La policía debió escoltar a Ronaldo hasta su casa. Fue su último partido oficial. “Perdí contra mi cuerpo”, dijo el lunes.

Ronaldo seguirá vinculado al deporte como empresario. Con su amigo Marcos Buaiz y con la firma británica WPP creó 9ine, una empresa organizadora de eventos deportivos. Su primer representado es el luchador brasileño Anderson Silva, señalado como el número uno del mundo. Silva subió al ring en su “Pelea del Siglo” ante Vitor Belfort, el 5 pasado en Las Vegas, con la camiseta 9 de Corinthians. La pelea atrajo a casi un millón de suscriptores a la TV de pago. Silva es un nuevo gran negocio en la industria del entretenimiento. No es el “Fenómeno”. Su apodo es “The Spider” (La Araña).