Diez tendencias económicas poscrisis

23 02 2010

Después de pasar todo un año preocupados por la crisis y sus efectos inmediatos, los ejecutivos de las empresas están volviendo a mirar hacia el futuro. El mundo ha cambiado, pero no en todos los campos. Hay tendencias que siguen firmemente su curso, otras están debilitadas y algunas son nuevas. Aquí una perspectiva.

1. Los recursos sienten la presión
Justo antes de la crisis financiera, la demanda creciente de “commodities”, que iban desde energía hasta alimentos, causó una notoria alza en los precios. Pero la crisis cambió todo eso. El petróleo, por ejemplo, cayó de US$140 a US$40 por barril en seis meses. Sin embargo, aún hay restricciones en el suministro y se podría volver a los bajos niveles vistos en 2007 (cuando los precios del crudo tuvieron un alza impresionante) en algún momento entre 2010 y 2013. Mientras tanto, los recursos hídricos sufren una presión cada vez mayor. Hacia 2030, el 40% del PBI y el 85% de la población mundial estarán en regiones donde la demanda de agua excederá a la oferta.

Con estos antecedentes, los estrategas deberían planificar para un futuro que incluya aumentos de los precios, volatilidad y hasta escasez de los recursos.

2. La globalización bajo fuego
Aunque es posible que la globalización de bienes y servicios se detenga por un período, debido a que el comercio internacional ha declinado junto con la demanda, es poco probable que retroceda. Hay poca voluntad política para liberalizar aun más el comercio; por ejemplo, completando la ronda de negociaciones de Doha, pero un aumento del proteccionismo es poco probable.

Respecto de la globalización del talento, es cierto que hay presión para endurecer la inmigración, pero los países occidentales siguen sufriendo el envejecimiento de su población y los países emergentes seguirán produciendo un porcentaje cada vez mayor de los graduados universitarios del mundo. Además, el avance incesante de las tecnologías de la información y de las comunicaciones permitirá la distribución global del trabajo del conocimiento. En general, seguimos confiados en que el mercado global del talento gerencial y técnico continuará creciendo.

La globalización financiera, en cambio, es más vulnerable. Hay argumentos legítimos que sostienen que allí se originó la crisis y la consecuencia sería que podríamos ver, en el peor de los casos, un retorno de los controles de capital (que impiden que se asignen los recursos a sus usos más productivos), un aumento de los regímenes regulatorios inconsistentes, políticas financieras con una mirada estrecha y un entorno regulatorio que sofoque la innovación. En el mejor de los casos, habrá más transparencia en el sistema financiero global, una mayor coordinación en las regulaciones y entre los bancos centrales, y mejores enfoques internacionales para la gestión del riesgo.

3. Se agota la confianza en las empresas
¿Por qué esto debería preocupar a los estrategas? Porque todo lo relacionado con los negocios se vuelve más difícil. Para una empresa individual, la falta de confianza conduce a costos más altos de transacción, menor valor de marca y mayor dificultad para atraer, retener y gestionar el talento. A la larga, puede significar boicots, publicidad negativa y regulación no deseada.

Los líderes corporativos necesitan demostrarle a la sociedad civil que entienden las inquietudes populares y políticas relacionadas con las compensaciones a los altos ejecutivos, la gestión del riesgo, la supervisión de los consejos de administración y el trato a los empleados que están enfrentando despidos masivos.

El único objetivo de la gestión ya no es aumentar el valor para el accionista. Hay que ampliar la lista de “stakeholders”, clave para incluir a los empleados, clientes, proveedores, comunidades, prensa, sindicatos, Gobierno y sociedad civil, ayudará a las empresas a reconstruir la credibilidad.

4. Un rol más importante para el Gobierno
Recesiones previas han dado como resultado cambios permanentes en el rol de los gobiernos, y es probable que esta haga lo mismo. Los ejecutivos deberían revisar sus estrategias en dos frentes. Primero, tratar de dar forma y prepararse para competir bajo nuevos regímenes regulatorios. Segundo, reconocer que el sector público crecerá en importancia como un cliente principal para muchos sectores, debido a los rápidos incrementos del gasto.

Sin embargo, los gobiernos también tendrán problemas fiscales y mayores exigencias para prestar servicios públicos, por lo que será necesaria una asociación creativa entre los sectores público y privado.

5. La gestión como ciencia
Los datos, el poder computacional y los modelos matemáticos han hecho que muchas de las áreas de la gestión pasen de ser un arte a una ciencia. Pero la crisis expuso las limitaciones de algunas herramientas. En particular, el mundo vio lo absurdo que era que los bancos, las empresas de seguros y otros actores confiaran en modelos financieros que fueron fallando cuando se desató la recesión.

Sería un error concluir que los ejecutivos deberían volver a tomar decisiones basándose solo en corazonadas. Las verdaderas lecciones son que las herramientas necesitan incorporar visiones más realistas del comportamiento humano. Ello es más probable si recurrimos a la economía conductual, si las herramientas se vuelven más dinámicas e integran feedback del mundo real y si los ejecutivos aprenden a usarlas mejor.

6. Cambios en los patrones de consumo
Con crisis o sin ella, era inevitable que el crecimiento del gasto en consumo de los estadounidenses bajara de la tasa anual de 3,4% real que disfrutaron desde 1985.

Para los estrategas, la interrogante implícita es: ¿si EE.UU. ya no es el motor del consumo mundial, asumirá ese rol algún otro país o región? Hay dos escenarios posibles:

Asia podría convertirse en el nuevo centro de gravedad. En conjunto, China e India tienen más de mil millones de personas a punto de ganar US$20.000 por año (ingresos de clase media), cuando lo consigan es de esperarse un boom en el consumo discrecional. Pero los gobiernos de China, India y otros países emergentes podrían limitar el consumo. En ese caso, el crecimiento del gasto global en consumo podría permanecer bajo los niveles precrisis durante años o incluso décadas.

Las estrategias dependerán de cuál es el escenario que se materializa, pero de momento las empresas deberían prepararse para un crecimiento más lento del consumo global en el largo plazo. Llevar inversiones a Asia. Enfocarse en los consumidores mayores. Encontrar formas de ofrecer bienes de lujo a precios bajos.

7. El ascenso de Asia
Las economías asiáticas han venido disfrutando de un período notable de “actualización de la productividad”, adoptando tecnologías, prácticas industriales y formas de organizarse modernas, superando con creces, en algunos casos, a sus competidores occidentales. Si a ello se junta la existencia de capital, el resultado es más producción. La crisis ha desacelerado este crecimiento, pero no lo ha detenido. Los estrategas deben tener en cuenta que no solo se trata de aprovechar el mercado chino o indio, sino que habrá que competir con gigantes asiáticos como Haier, Chery y Tata.

8. Los sectores toman una nueva forma
Cerca de uno de cada tres líderes de sector fue derrocado en la recesión anterior. Esta vez no será diferente.

Serán pocos los sectores cuyas estructuras seguirán intactas con la crisis. Los ejecutivos deben estar listos para jugar a dos velocidades: aprovechando las oportunidades inmediatas presentadas por la recesión, particularmente en fusiones y adquisiciones, y al mismo tiempo examinando cómo pueden darle forma a la evolución de la estructura de su sector en el largo plazo.

9. La innovación sigue en marcha
La crisis no altera el crecimiento en áreas como la tecnología de la información, biotecnología, nanotecnología, ciencias de los materiales y tecnología limpia.

La implicancia para los ejecutivos es clara: a pesar de los recursos escasos, haga lo que sea por proteger el gasto en inversión y desarrollo (I&D ).

Los estudios muestran que las empresas que invierten anticíclicamente en I&D durante las recesiones suelen superar a sus competidores cuando estas terminan. El iPod de Apple y antes el nailon y el motor a reacción así lo demuestran.

10. Estabilidad de los precios está en duda
Durante las últimas tres décadas, las empresas se habituaron a un entorno de precios generalmente estable. Ahora deberán centrarse en cómo pueden manejar la inestabilidad de los precios. Este es un buen momento para revisar los contratos con los proveedores.





Lo que se viene la Web 3.0

20 02 2010




Toyota, Honda y Volkswagen revisarán 9,1 millones de autos

20 02 2010

La cifra de 9,1 millones de vehículos es la que hasta ahora deberán revisar las automotoras que han presentado fallas en sus distintos modelos.

Toyota ha realizado recalls (retiro temporal de autos para su revisión) de ocho millones de unidades en los mercados norteamericano, europeo y latinoamericano. La revisión de los frenos ABS se ha realizado por el reporte de menos quince fallas en EE.UU y una en Japón.

Según comunicó la misma empresa, las pérdidas llegan a US$ 1.952 millones, incluyendo el costo de las reparaciones y la baja en las ventas.

Honda realizará revisiones a 950 mil autos en el mundo por fallas en el air bag y en el interruptor de la ventana del conductor. Este último error provocaría la filtración del agua, y su contacto con el motor de la ventanilla generaría un incendio. Una lámina de plástico que no permite el contacto con el líquido sería la solución.

Volkswagen está revisando aproximadamente 220 mil unidades en Brasil y México por la falta de lubricación en sus llantas traseras.





:)

6 02 2010





Persistencia

1 02 2010

“La constancia no está en empezar si no en perseverar”.

Leonardo Da Vinci


Los deseos compasivos y las buenas intenciones son tan sólo el empiece del transcurso para lograr un resultado. Pero éste no se obtendrá sin el motor de la persistencia, de la tenacidad, de lo que estimula al individuo a concretar las ideas en efectos palpables.