La estrategia del Océano Azul, en acción

18 11 2009

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La estrategia del Océano Azul se concentra en el grupo de “no-clientes” para encontrar formas de diferenciarnos de la competencia y de reducir costos, simultáneamente. Para lograrlo, es fundamental hacerse las preguntas adecuadas de manera de dirigir nuestra atención hacia los espacios de valor inexplorados…

Algunos ejemplos prácticos de la aplicación del método.

Explorar otras industrias

El primer camino de exploración consiste en identificar empresas de otros sectores que comercialicen productos o servicios alternativos a los nuestros.

Así, si fuésemos ejecutivos de una cadena de cines, podríamos buscar otra industria cuya oferta esté destinada a personas que quieran disfrutar de una salida nocturna. Por ejemplo, los  restaurantes.

De este modo, las preguntas clave para transitar este camino son: ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada industria? ¿Cómo podemos incorporar las ventajas que ofrece la industria alternativa en nuestra propia oferta de valor?

Para una salida al cine, por ejemplo, los padres deben conseguir que alguna persona cuide de sus hijos. Pero al restaurante pueden ir todos juntos.

Entonces, ¿cómo modificar el servicio del cine de manera que contemple esta necesidad? Podríamos pensar en un cine con servicio de guardería y juegos para que los chicos esperen afuera mientras los padres ven la película.

Explorar los grupos estratégicos dentro de una industria

Las industrias suelen estar divididas en segmentos sobre la base del poder adquisitivo de los clientes, entre otros criterios. Por ejemplo, BMW y Mercedez Bens compiten en un segmento de la industria automotriz. Ford y Volkswagen, en otro.

No obstante, los automóviles diseñados para los clientes de un segmento particular podrían incorporar elementos que suelen ser atribuidos a los vehículos diseñados para otro segmento. En este caso, la pregunta clave sería: ¿cómo podemos romper con la segmentación?

Toyota, por ejemplo, desarrolló el modelo Lexus, con algunos elementos centrales de alta calidad para acercarse a los estándares del segmento de alto poder de compra, y con otros elementos de menor calidad, para mantener los costos y el precio relativamente bajos para un público más masivo.

Redefinir el grupo de compradores de la industria

Las personas que compran un producto o servicio no siempre son sus usuarios. Así, otro camino que nos conduce a espacios inexplorados de valor consiste en sustituir al grupo de personas al que se dirige la oferta de una empresa por otro.

Entonces, la pregunta clave para explorar este camino sería: ¿quiénes más se ven o podrían verse beneficiados por el servicio o producto y cómo podemos capturarlos?

Los fabricantes de insulina, por ejemplo, solían enfocar su atención en las necesidades de los médicos, que son quienes prescriben el producto. Pero el laboratorio Novo Nordisk decidió cambiar de rumbo y explorar las necesidades de los pacientes.

Así, desarrolló el exitoso NovoPen, un “bolígrafo” fácil de transportar y de uso amigable para administrar insulina.

Explorar productos y servicios complementarios

El cuarto camino consiste en explorar los accesorios que complementan u optimizan el uso de nuestro producto o servicio.

En este caso, podemos preguntarnos: ¿qué ocurre antes, durante y después de utilizar el servicio? ¿Qué complementos son necesarios? ¿Cómo podemos mejorar el producto en base a estos complementos?

Bloomberg, la empresa proveedora de información financiera, descubrió que los analistas utilizaban calculadoras, papel y lápiz para ejecutar cálculos sobre la base de esa información.

Así, la compañía incorporó, en la computadora que brindaba la información financiera, un tablero que permitía a los analistas hacer estos cálculos con unos pocos clics.

Replantear la orientación funcional/emocional de la industria

Algunos productos se basan en su funcionalidad. Por ejemplo, un reloj sirve para dar la hora. Otros, como los perfumes, apelan a la identidad, a los sentimientos y a las emociones del usuario.

Así, podemos explorar nuevos espacios preguntándonos: ¿Cuál es la orientación de nuestro servicio y cómo podemos cambiarla o complementarla?

De este modo, Swatch convirtió al reloj en un accesorio de moda. La tienda Body Shop, por su parte, siguió el camino inverso: transformó las cremas en implementos funcionales en vez de ser productos de moda.

En definitiva, la estrategia del Océano Azul sugiere cinco caminos para explorar nuevos espacios de valor, dirigiendo nuestra atención hacia el no-cliente con el objetivo de diferenciarnos de la competencia y reducir costos.

En este modelo, las preguntas que nos hacemos son clave para dirigir nuestra atención hacia lo desconocido y capitalizar su valor. Como dice el saber popular: “quien no sabe lo que busca, no entiende lo que encuentra”.

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