CEO

13 08 2009

ceo

La gerencia general (CEO), es un cargo al que muchos en una organización aspiran a ocupar como la realización de sus objetivos profesionales. Sin embargo, son pocos los que se preparan debidamente para ocupar este cargo, y pocas también las empresas que desarrollan integralmente a sus potenciales ocupantes del puesto. En ambos casos se corre el riesgo de pagar costos muy altos y llegar incluso a situaciones irreversibles.

En la Harvard Business Review del mes de mayo publican un excelente artículo del señor Alan Lafley, presidente y CEO de la corporación Procter & Gamble, en el que comparte su experiencia y algunas notas sobre una reunión con Peter Drucker en el año 2004, las mismas que tomaré como referencia por su claridad y simpleza.

Una frase que se escucha con frecuencia es que el CEO es aquel que “hace que los otros hagan”. ¡Tremenda miopía! El CEO tiene funciones específicas al cargo, y que solo él o ella pueden cumplir, dado que por su naturaleza no son delegables por mejor equipo gerencial con que cuente.

Drucker dice que “el CEO es la conexión entre lo interior, que es la “organización”, y el exterior, que son sociedad, economía, tecnología, mercados y clientes. En el interior están solo los costos. Los resultados están solo en el exterior”.

Asimismo, señala cuatro tareas principales del CEO: definir lo que es realmente importante en el exterior, decidir en qué negocio está, balancear el presente y el futuro, y moldear los valores y estándares.

Explorar el exterior, conocerlo y entenderlo permite definir el “stakeholder” principal y así enfocar la organización hacia el desarrollo de una relación satisfactoria.

El tener claridad absoluta en quién es el “stakeholder” que importa, ayuda además en momentos de conflicto o dudas a restablecer la ruta, pues lo que sea bueno para el desarrollo de la relación con el “stakeholder” es lo que debe prevalecer, aunque en el corto plazo no sea conveniente para algunos funcionarios o partes interesadas.

Es básico también mantener el foco en el tipo de negocio que desarrollamos. Muchas veces se encuentran oportunidades que son muy rentables pero nos desvían de nuestro negocio principal. En estos casos, debe aislarse y pasarlo a un equipo de desarrollo de nuevos negocios o descartarse, pero de ninguna manera asolaparlos en la operación normal.

Balancear el corto y el largo plazo es otra tarea compleja, pues para un largo plazo exitoso, se requieren logros satisfactorios de corto plazo, pero sabiendo además que las acciones de corto plazo están en línea con los planes del largo plazo.

Por último, y no menos importante, desarrollar una conducta empresarial basada en valores, siendo él/ella el principal y mejor ejemplo de su aplicación. Inspirando, además, la consecución de los más altos estándares que serán reconocidos por el exterior y el “stakeholder” principal, cerrándose así el círculo de tareas del CEO.

Por: Carmen Rosa Graham

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