Seis Sigma

7 05 2009

¿Qué es Seis Sigma?

La pregunta tiene cuatro respuestas:

1. Es un nivel de calidad que significa que no se produzcan más de 3,4 defectos por millón de oportunidades de que se produzca un defecto.

2. Una tasa de mejoramiento del 70% de los proyectos.

3. Una metodología de resolución de problemas que se basa en datos.

4. Una iniciativa que llevan a cabo las organizaciones para crear una cambio sustancial en la última línea del estado de resultados.

De motorola

Seis Sigma se originó en Motorola en los 80, cuando esta firma fue amenazada por competidores japoneses que adquirieron una productora de televisores de Motorola y, al poco tiempo, producían aparatos con un número de defectos la veinteava parte de los de la misma empresa, bajo gestión de Motorola.

En 1986, Motorola generó un nuevo esquema para trabajar la calidad: Seis Sigma. Su implementación llevó a la empresa a ganar el premio nacional de EE.UU. a la calidad Malcolm Baldrige tan sólo dos años después.

El caso más emblemático del éxito de la aplicación de la iniciativa Seis Sigma ha sido el de General Electric, GE, la que inició este esfuerzo en 1995. Después de casi dos años de implementación, se calcula que la empresa obtuvo ahorros sobre los tres mil millones de dólares.

En Chile, son varias las firmas que están aplicando Seis Sigma: 3M, Bechtel Chile, etc., siendo en su mayoría compañías internacionales.

¿Qué es?

El nombre Seis Sigma proviene de la letra sigma ( ) que en estadística representa la desviación estándar, la que sirve para medir la variabilidad de cualquier proceso.

El desempeño de una empresa puede medirse por el nivel Sigma de su desempeño en sus procesos de negocio.

El concepto Seis Sigma es una respuesta a las crecientes expectativas de los clientes y complejidad de los productos y procesos modernos.

Por ejemplo, si una empresa de correos despachara un millón de cartas en un día y sólo tres de ellas fueran mal distribuidas, entonces la firma lograría un nivel de desempeño Seis Sigma para ese día.

Es decir, el concepto detrás de Seis Sigma es una medición técnica del número de clientes insatisfechos por millón de oportunidades.

De acuerdo con Pyzdek (2003), tradicionalmente las empresas aceptan niveles de desempeño de 3 o 4 Sigma como una norma, a pesar de que los procesos que trabajan en dicho nivel crean entre 6.200 y 67.000 fallas por millón de oportunidades.

Según Eckes (2001), Seis Sigma en su nivel básico corresponde a intentar mejorar la efectividad y la eficiencia de una organización en forma conjunta.

Seis Sigma reconoce que existe una correlación directa entre el número de productos defectuosos, las pérdidas operacionales y el nivel de satisfacción de los clientes.

Así, Seis Sigma corresponde a dos conceptos:

1. Una filosofía de gestión que aplica una metodología estructurada para una aplicación disciplinada del mejoramiento de la calidad, basada en proyectos específicos y cuyos resultados deben reflejarse en la última línea de los resultados de la empresa.

2. Un estándar de desempeño de clase mundial que ha desafiado las ideas sobre la calidad, al medir los defectos por millón de oportunidades y apuntar al logro de la casi perfección.

Métrica SS

La métrica de Seis Sigma se presenta en la Figura 1 que indica el nivel sigma, el número de defectos por millón de oportunidades y el costo de la calidad asociado a cada nivel de desempeño.

Una de las razones por las que los costos están directamente relacionados con el nivel Sigma es muy simple: los niveles Sigma miden la tasa de defectos y todos sabemos que los defectos cuestan dinero.

El cálculo del número de defectos por millón de oportunidades para cada nivel Sigma, se realiza en base a la distribución normal y considerando que la capacidad de un proceso se expresa en el número de Sigmas (donde Sigma mide la variabilidad natural del proceso) que debe estar dentro del rango de especificación del proceso y asumiendo que el proceso presenta una variación esperada de 1,5 Sigma en ambos sentidos en relación a su valor promedio.

Por lo tanto, a mayor nivel de Sigmas, mejor es la capacidad del proceso para cumplir su especificación y menor es la probabilidad de defectos.

Con Participación

Uno de los aspectos esenciales para crear una iniciativa Seis Sigma es la participación comprometida de la dirección en el liderazgo y realización de la implementación y los esfuerzos de mejoramiento.

El logro del cambio necesario para obtener éxito en su implementación, requiere considerar aspectos estratégicos, tácticos y culturales.

Estos últimos son extremadamente importantes de considerar y atender. Sin una comprensión de los aspectos culturales es poco probable que se logren mejoramientos sustanciales y durables dentro de la organización.

Para comenzar una implementación de Seis Sigma, es conveniente realizar un diagnóstico de la situación de la empresa, generar las motivaciones estratégicas para la implementación y estimar la rentabilidad de la iniciativa.

A continuación es necesario desarrollar la infraestructura de gestión y de cambio para esta iniciativa y para la realización de los proyectos de mejoramiento.

Esta infraestructura consiste en puestos que deben crearse para la realización de los proyectos de mejoramiento y para los cuales es necesario contar con gente altamente competente.

Para lograr dichos niveles de competencia es importante evaluar las necesidades de capacitación en forma rigurosa y realizar actividades intensivas de capacitación.

Además del líder de la implementación de Seis Sigma en una empresa, esta iniciativa plantea un esquema de infraestructura de gestión muy particular que define las siguientes posiciones:

Campeones para cada proyecto de mejoramiento Seis Sigma. Su labor incluye el ser el responsable del éxito del proyecto, conseguir y asignar los recursos necesarios, ayudar a romper las fronteras organizacionales y generar incentivos para el equipo del proyecto.

Líder del proyecto o cinturón negro. Es una persona especializada en metodologías de mejoramiento de procesos. Generalmente son ejecutivos asignados por un año para dedicarse a liderar proyectos de mejoramiento y que toman a cargo entre 8 y 12 proyectos al mismo tiempo. Cada proyecto debiera durar alrededor de tres meses en entregar su resultado.

Cinturón negro maestro. Son personas altamente experimentadas en la realización de proyectos de mejoramiento y que participan como asesores para los equipos de proyectos.

Cinturones verdes son personas competentes en proyectos de mejoramiento que provienen de distintos departamentos y se integran al equipo del proyecto.

Contando ya con la infraestructura de gestión, se comienza con la definición de la métrica para cada proceso relevante de la organización, de modo de obtener los datos necesarios para comprender su desempeño actual.

Ello permite contar con información fidedigna para realizar el análisis de los procesos y seleccionar los más críticos.

Uno de los criterios más importantes para la selección es el “dolor” que una situación existente produce en la empresa, ya sea en términos de insatisfacción o pérdida de clientes o de pérdida económica. Junto con ello, es importante definir la meta para el proyecto y su racionalidad.

Generalmente, la discriminación entre las alternativas de proyectos debe realizarse en función de una rigurosa evaluación económica y financiera. Una vez seleccionados los proyectos, viene la etapa de despliegue de la metodología Seis Sigma y la ejecución de los proyectos.

Se necesita un alto grado de compromiso.

La metodología

En el esquema Seis Sigma, los equipos de mejoramiento de procesos usan un proceso de cinco pasos para atacar los problemas, tal como se muestra en la Figura 2.

Este proceso recibe el nombre de DMAIC por su sigla en inglés (Define o definir, Measure o medir, Analyze o analizar, Improve o mejorar y Control o controlar). Estos pasos son los siguientes:

Definir: el problema y lo que los clientes requieren.

Medir: los defectos existentes y el desempeño actual del proceso.

Analizar: los datos para descubrir las causas del problema y proponer una solución para resolverlo.

Mejorar: implementar la solución para mejorar el proceso removiendo las causas de los defectos.

Controlar: para asegurar el logro de los resultados deseados y que los defectos no sean recurrentes en el futuro.

Beneficios de Seis Sigma

Son muchas las empresas en el mundo que están aplicando Seis Sigma. Una buena y decidida aplicación de Seis Sigma debiera generar una serie de beneficios, entre ellos se han comprobado los siguientes:

Gran impacto financiero en la empresa, con significativos ahorros en el costo de la mala calidad y reducción de las pérdidas en los procesos y productos.

Apoyo y entusiasmo de la dirección superior de la empresa, debido a los resultados concretos que Seis Sigma es capaz de generar. Ello ayuda además a la realización de cambios estratégicos dentro de la empresa.

El establecimiento de un énfasis con un enfoque cuantitativo y disciplinado para el mejoramiento de procesos, con un lenguaje común al interior de la organización y un uso más efectivo de las herramientas estadísticas.

La capacidad de comprender y satisfacer las necesidades de los clientes, a través de la utilización de un conjunto de métricas coherentes que permitan aumentar continuamente el valor para el cliente.

La generación de un éxito sostenido en el mejoramiento del desempeño de la empresa, aspecto clave de la competitividad actual.

Aceleración de la tasa de mejoramiento a través del aprendizaje y la experiencia.

Establecimiento de una meta de desempeño clara para cada una de las personas de la empresa.

Se puede concluir entonces, que el movimiento de la calidad se ha desplazado hacia este nuevo enfoque, agregándole así una visión más pragmática y práctica, por lo mismo, más atractiva, ya que se centra en la obtención de resultados concretos y apreciables para las empresas.

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