Un balance para satisfacer al cliente

10 01 2009

Mejorar la atención al cliente tiene un costo, mientras que darle un impulso a la satisfacción del cliente (y, por ende, su lealtad) es siempre todo un reto. Durante una crisis, mantener este balance se vuelve más difícil y crítico. Muchas compañías ni siquiera lo intentan. Ante una situación económica difícil, reducen los costos de servicio y sacrifican su calidad para alcanzar objetivos financieros de corto plazo. Cuando la economía comienza a recuperarse, refuerzan sus inversiones en atención al cliente para recuperarlos, pero es tarde.

POR EL BALANCE
Los gerentes usualmente ven la eficiencia de servicio y la satisfacción del cliente como dos objetivos incompatibles, pero no tienen que serlo. Cuando las compañías que tienen una base sólida de clientes leales conservan el servicio de atención al cliente durante tiempos difíciles, asumen una postura de crecimiento y ganan ventaja competitiva.

Nuestro estudio muestra que las compañías que tienen operaciones de servicio superiores tienen índices más altos de lealtad de clientes, lo que implica un crecimiento sostenido. ¿Cómo lo hacen? Invierten en entender las necesidades de los clientes y traducen sus hallazgos en innovaciones que mejoran continuamente sus servicios.

Estas compañías deciden en qué enfocarse, realizan una medición y crean un proceso de negocios para gestionar esas medidas en el tiempo.

TRES PRÁCTICAS
A partir de nuestro trabajo, hemos identificado tres prácticas que ayudarán a las compañías a mantener un balance entre la eficiencia y la calidad en sus operaciones de servicio.

1. Segmentos de niveles de servicio. Cuando Best Buy, minorista de artículos electrónicos, decidió poner énfasis en su servicio y hacer de este parte clave de la propuesta del valor de sus productos, la compañía volvió a entrenar a todos sus trabajadores para que pudieran reconocer y así servir mejor a los diferentes segmentos de clientes. En las tiendas que atendían a un público de clase alta de los suburbios, se contrató y entrenó al personal para atenderlos de una forma ligeramente diferente a la de otras tiendas que atienden a una clientela más joven y urbana. Se incrementó el personal en horas punta para que los clientes pudieran recibir una asistencia más especializada. Esta decisión valió la pena, pues las ventas se incrementaron y se contuvieron los costos.

Debido a que dispone de un conocimiento detallado de los hábitos de compra de los diferentes segmentos de sus clientes, Best Buy puede personalizar los formatos de sus tiendas y la mezcla de productos para incrementar las ventas. Estas acciones han significado un mayor índice de satisfacción del cliente y mayores ventas. La compañía mide frecuentemente el costo de proveer los diferentes niveles de servicio contra el valor proporcionado por el segmento de clientes correspondiente, y con la misma frecuencia busca formas de reducir las ineficiencias.

2. Esfuércese por ser consistente en el largo plazo. Luego de que FedEx terminó una serie de adquisiciones estratégicas a comienzos de los 90, la compañía institucionalizó The Purple Promise (‘la promesa púrpura’): siempre anteponer al cliente en todas sus acciones. Este lema promete que todas las compañías de la familia FedEx brindarán el mismo servicio de alta calidad para todos sus clientes.

Para asegurar que los niveles de servicio sean consistentes en todas sus subsidiarias, FedEx estableció FedEx Services para proporcionar a todos sus clientes acceso a toda la gama de transportes, cadena de suministro, comercio electrónico, negocios y servicios de información relacionados de FedEx. La estrategia de centralizar las funciones de atención al cliente ha ayudado a que FedEx obtenga y mantenga un índice de lealtad de clientes que se encuentra entre los más altos de la industria.

FedEx gestiona la atención al cliente sobre una base multianual de plazos de entrega y se pone a sí mismo objetivos continuos de mejoras.

3. Compartir la responsabilidad y buscar continuamente la eficiencia. En Telstra, los técnicos de campo no son los únicos trabajadores cuyos bonos se ven afectados por el historial de atención a tiempo y problemas resueltos en la primera visita que hace la compañía. El desempeño en campo y la calidad en campo están entre los parámetros de medición en el momento de calcular los bonos, hasta los de los ejecutivos que se encuentran por debajo del nivel de la gerencia general.

Cuando una compañía de seguros líder (a la que llamaremos InsureCo) intentó reducir sus costos por llamada usando un programa automatizado para atender más llamadas, se encontró con que sus costos estaban incrementando, no disminuyendo. ¿El culpable? La falta de responsabilidad. La compañía realizó una fuerte inversión en tecnología en sus centros de atención telefónica para reducir el personal en el procesamiento de reclamos. Cuando InsureCo encontró que, a pesar de haber llevado a cabo estas inversiones, sus costos por llamada habían aumentado, contrató a un nuevo vicepresidente de servicios de atención al cliente para enderezar esta situación.

Un análisis del plan existente del centro de atención telefónica encontró que casi el 100% de los objetivos de los costos dependían de actualizaciones y mejoras en la tecnología; sin embargo, nadie en el departamento de tecnologías de la información (TI) ni ningún gerente de atención al cliente era responsable de que estas inversiones dieran resultados. Lo que InsureCo necesitaba era una supervisión gerencial tradicional y revisión del proceso.

Los resultados fueron impresionantes: los costos se redujeron en 15% y se atendía un 15% más de llamadas, con un ahorro anual de US$35 millones.

Fuente: El Comercio

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