Cómo controlar exitosamente la gestión de una empresa

26 05 2011

Todo proceso de control tiene relación con asegurar que lo que se intenta se cumpla. En ese sentido, incluye la definición de una meta, la medición del desempeño, la comparación de la meta con el resultado actual y el tomar las acciones correctivas.

En otras palabras, controlar implica monitorear actividades para alcanzar los resultados deseados. Su objetivo es evitar tener sorpresas en el futuro.

Pensemos, por ejemplo, en un sistema de calefacción. En este caso, el termostato cumple las funciones de asegurar que la temperatura se mantenga dentro de la meta deseada. Si la temperatura del lugar desciende por debajo del límite inferior, el termostato activa el calefactor. Por otra parte, cuando el termostato detecta que la temperatura está por sobre el rango superior planeado, desactiva el calefactor, y así sucesivamente .

En el ámbito de la empresa, el control de gestión se justifica desde el momento que nadie tiene seguridad que lo planeado y las actividades que se asignan alrededor de ese plan serán perfectamente ejecutados.

Los planes y las actividades son realizados por personas, las que evidentemente varían en habilidades y motivaciones, lo que obliga a controlar la gestión.

El control de gestión tradicional ha estado principalmente centrado en asegurar la eficiencia de las empresas. Producto de ello, con el tiempo se han desarrollado una serie de herramientas, tales como los presupuestos, la definición de centros de responsabilidad, la asignación de precios de transferencias entre áreas, la estructuración de costos estándares, etc.

Críticas a lo tradicional

En la última década, los sistemas de control de gestión tradicional han recibido crecientes críticas por las siguientes razones:

* Se centran en los resultados financieros. Sin embargo, resultados no financieros, tales como la calidad de los productos o servicios, la satisfacción del cliente, el tiempo de despacho, la velocidad de lanzamiento de nuevos productos, las competencias de los empleados, etc. son posiblemente hoy tanto o más importantes que los resultados financieros. Es más, son las causas de los efectos financieros.

* Capturan resultados que podrían generar señales contradictorias. Una empresa con buenos resultados financieros no necesariamente es la compañía más desarrollada.

* Tienden a optimizar el corto plazo. Por ejemplo, algunos resultados financieros podrían llevar a reducciones en investigación y desarrollo o entrenamientos, provocando un deterioro en los resultados de largo plazo. El desafío está en alcanzar un adecuado balance entre el corto y largo plazo.

* Entregan información demasiado abstracta para los empleados. Los indicadores financieros no le dicen mucho a la mayoría de los empleados. Que el ROI sea “x” o que el Ebitda sea “y” no sólo le dice muy poco a los empleados, sino que tampoco ven cómo ellos pueden contribuir a mejorar esos números.

Por otra parte, diversos estudios han constatado que un porcentaje alto de las estrategias que formulan las empresas no se ejecutan nunca. Lo que ocurre, hasta en las organizaciones más connotadas, es que si bien existe toda la intención de implementar las estrategias formuladas, el día a día se “come” al largo plazo, y lo urgente pasa a ser más importante que lo estratégico.

Nuevos enfoques

En los últimos años se han desarrollado nuevos enfoques al control de gestión de las empresas. Estos pretenden entregar:

1. Una visión más integral de la empresa. Mostrar no sólo indicadores financieros, sino que también, en forma balanceada, aquellos que son la explicación de los resultados.

2. Una visión de futuro. Al mostrar cómo relacionar la manera en que los intangibles, es decir, las competencias de las personas, las relaciones con los clientes, las bases de datos, la cultura, etc. pueden contribuir con los resultados futuros.

3. Una manera de comunicar. A los empleados, una película clara acerca de lo que se espera que hagan y la forma en que ellos pueden contribuir con la estrategia de la empresa.

4. Una forma de monitorear la estrategia. En forma más sistemática.

5. Una disciplina. Que evite que el día a día supere lo estratégico.

El modelo de Excelencia Organizacional

Con el fin de satisfacer los requerimientos de la empresa moderna en materias de control de gestión, en la consultora Pensum hemos generado el modelo del Diamante de la Excelencia Organizacional©, el que desarrollaremos a lo largo de este curso para que usted lo pueda aplicar en su empresa. Este es un método integral, basado en la herramienta de Balanced Scorecard, desarrollada por Kaplan y Norton a principios de los 90.

Los componentes necesarios para implementar un eficiente esquema de excelencia organizacional son:

A. Foco estratégico. La filosofía central del foco estratégico del negocio es que “en lugar de hacer dos cosas regulares o malas, debemos hacer una excepcionalmente bien”.

Este enfoque nos debe permitir obtener una ventaja competitiva única, durante un período dado. El foco es crítico; una vez que sea claramente identificado y descrito, la organización debe concentrar sus esfuerzos en crear un modelo de negocios que logre consistentemente proveer su propuesta de valor para los clientes.

B. Mediciones o las 3M. En nuestro modelo, las mediciones permiten operacionalizar el foco de negocios que la empresa busca implementar, a través de trasladar el modelo de negocios a un conjunto concreto de objetivos, medidas o indicadores (en inglés key performance indicators, KPI), metas, y medios (las 3M).

Las mediciones financieras, que indican los resultados de las acciones ya tomadas, son complementadas con mediciones del cliente, de los procesos internos y de la manera en que la organización aprende y se desarrolla; es decir, indicadores que proporcionan información acerca de los impulsores de los resultados financieros futuros.

C. Alineamiento estratégico. El alineamiento estratégico, tiene dos dimensiones esenciales: horizontal y vertical o despliegue.

El alineamiento horizontal es crítico, ya que significa la sincronización de esfuerzos a lo largo de la “cadena de valor” o de los procesos clave de la organización, los cuales deben trabajar cohesionadamente para crear valor para clientes, accionistas y empleados.

El alineamiento vertical también es crítico, ya que significa la conexión entre la estrategia de creación de valor de la organización y el trabajo diario de los empleados, quienes día tras día, trabajan para lograr los resultados buscados por la estrategia, desde cada uno de sus puestos de trabajo, haciendo de la “estrategia un trabajo de todos” y no de unos pocos.

D. Cultura de ejecución. Hasta el momento pareciera que hemos armado un modelo de control de gestión más estratégico e integral. Sin embargo, corremos el riesgo de que este modelo no se transforme en un verdadero estilo de trabajo que lleve a las personas a comportarse de una manera determinada, evitando así tener que ejercerlo como medio coercitivo.

Esta etapa del proceso es justamente para ello. Lo que anhelamos es lograr que la empresa como un todo adquiera un estilo, un sello característico (cultura) basado en que las cosas (los objetivos que me corresponden) hay que hacerlas (ejecutarlas) bien y a la primera. Si logramos impregnar esto como parte de la forma de ser de la empresa, habremos logrado un paso importante para la excelencia organizacional.

E. Agilidad organizacional. Esta representa el mecanismo mediante el cual la organización predispone la estructura organizacional, los procesos críticos y las tecnologías de información al logro de la estrategia.

Esto es lo mismo que ocurre cuando alguien decide correr la maratón. De nada sirve querer hacerlo si la persona está obesa. Tampoco que no esté sicológicamente predispuesta a correrla, o que no sepa de qué se trata una maratón o que no disponga de los equipos técnicos necesarios.

F. Refinamiento. El diamante de la excelencia se logra a través de un constante refinamiento de todas las etapas anteriores. Eso requiere de auditorías periódicas, con el fin de ir analizando si el proceso mejora o no y si efectivamente estoy o no avanzando hacia una empresa que tenga una estrategia que sea clara, conocida y focalizada, con mediciones, metas y planes de acción específicos, alineada estratégicamente, con una ejecución impecable que ha pasado a ser cultural, y una agilidad sorprendente.

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